中小企業の現場は優秀なことが多い。
ただし、社員個人の能力に負うところが多く、組織として優秀
なわけではない。
また、中小企業の優秀な社員はお山の大将が多い、と思えた。
世の中を知らない、あるいは大手企業の優秀さをわかっていな
い。

お山の大将が、何人集まっても、所詮お山の大将の集まりでし
かない。
なかには、お山の大将同士がいがみ合い、足を引っ張る。
経営者としてはたまったものではない。
このような状況に経営者までもが加担している場合がある。
最悪だ。

このような状況下にある中小企業には、経営者自身が、先ず組
織を変えていこうという意欲が必要になる。
経営者自身が動けるのが一番なのだが、これができなければ、
他の組織、いわば大手企業出身者を採用して、自らが陣頭指揮
しながら組織を変える行動を起こしていかなければならない。

大手企業出身者は、少数でよい。
しかも、経営者と組織変革について議論を重ねなければならな
い。
役割分担もいる。
経営者と大手企業採用者の関係は安定していなければならない。
これが崩れると、社員は、それみたことか、と組織を変えてい
く行動をサボタージュする。

中小企業の現場力は侮れない。
ただ、うまく力のベクトルがあっていないことが多い。
勝手気ままにやる人間が多い。
どしても無駄な作業が多くなっていた。
集中力がなく、漫然と仕事をしている人間もおり、それでも給
与が支払われるから、その企業にいるだけだ。
少しでも、面倒なことが増えたり、給与が上がらなければ、す
ぐに転職する人も少なからずいた。

組織の中心となる人間には、組織を変えていく目的を教えてい
かなければならない。
なにもむずかしいことではない。
自分の給料がどこから生まれるかを理解してもらう。
そのために、組織としてどのような行動が必要になるかをわか
ってもらうだけだ。
もっとも、私は、社員に座学をしてうえで、社員たちと営業を
やって結果を出し、社員を納得させる。
私は能書きが嫌いだからだ。

大手企業から採用した人間でも頭でっかちの人はダメだ。
中小企業では、現場に入って理屈から結果を出す行動力が必要
なのだ。
現場の人間は頭でっかちの人間を嫌う。
こちらが仕掛けて、結果が出れば、こちらのものだ。
自分たちで考えて行動できるようになる。

さらに、自分たちで業務スケジュールの管理や業務の合理化が
できるように管理ツールを導入し、自分たちで運用できるよう
にさせる。
後は、自分たちで管理ツールを改善していきながら、日々の仕
事の管理ができるようになる。
売上と利益の管理、販売目標と行動計画、そして結果と計画の
差異分析だ。

これらが社員自らができるようになれば、事業は着実に成長し
ていく。
社員も自分たちがやっていることがよく理解できるようになり、
経営者が手取り足取り指示することは少なくなる。
経営者は社員たちと、長い時間軸で事業の未来を考えることが
できるようになる。

中小企業から脱皮するためには、その転換のカギがあるのだが、
必ず実践を通してやることだ。
カギは、経営者自身と少数の外部人材（企画と行動ができるタ
イプ）の行動力だ。
経営者自身で組織を変えていくことが一番なのだが、うまくい
かない場合、外部人材を入れて経営者といっしょにやるしかな
い。
エネルギーがいる仕事だが、やり遂げると、自立した人間によ
って事業は確実に成長していく。
必然的に、中小企業の社員は驚くほど変わる。
いろいろなツールがあるのだが、事業とは、人が変わることで
しか成長しない。