昨日書いた内容だが、福岡エリアにおけるセブンイレブンのバ
イヤーは、元ユニード（地場スーパーだったが、現在はダイエ
ーに吸収合併された）でバイヤーをされていた。
ユニード時代、私が在籍していた企業を通じてプライベートブ
ランド商品を開発し、私がいた企業が製造を担っていた。
私がいた企業で、初のプライベートブランド商品の製造だった。
バイヤーは、在籍していた企業の工場見学にも行った、と話さ
れていた。

私と出会ったときは、セブンイレブンのバイヤーへ転職されて
いたのだが、過去の付き合いからか、私は出会ったときから懇
意にしてもらった。
ただし、セブンイレブンのバイヤーなのだから、セブンが主導
するシステムや情報分析に基づく仕入れをされていた。
むかしの付き合いで製品導入できるほど甘くない。

だからこそ、セブンイレブンのマーチャンダイジングにかなっ
た販売を考えていかなればならなかった。
バイヤーは、東京の本部と交渉してくれたのだが、なかなかう
まく新規導入はできなかった。
データは十分だったが、セブンで売上分析することが、まず必
要だろう、と考えてテスト販売を提案した。

このテスト販売は、私が在籍していた企業が無償で製品を提供
した。
結果は、あっという間に出た。
私がいた企業の販売数量は、全国定番商品の３倍以上売れた。
バイヤーから、セブンの店舗のバックヤードは狭い。
全国定番の商品とふたつ在庫をもつことは厳しいといわれ、小
分け配送ができないか、と提案された。
こちらは、問屋がやることになるのだが、利益率が低いわが社
の製品では、小分けを断られるのは間違いない。
ちなみに話をしてみたが、答えはすぐにでた。

そこで考えたのが、昨日書いたハーフケースの立ち上げだった。
運があった。
バイヤーがユニード時代から私がいた企業と長い付き合いがあ
ったこと、代理店が非常に優秀なシステムと配送機能を有して
いたこと、そして私の先輩たちが、バイヤーと長い取引関係の
なかでプライベートブランド商品を手掛けた、ことだ。
私ははじめて会ったその日から、セブンのバイヤーとうまくや
れたのは、先輩たちのおかげだ。

新たな取引は、私がやったように思えるのだが、それは違う。
それぞれの関係者が長い時間軸のなかで築いた関係があったか
らだ。
そして、それぞれの担当者や企業には自立した姿勢があり、ビ
ジネスライクに柔軟な考え方をもっていたことで新規導入はう
まくいった。
このような関係には甘えがない。
必然的にビジネスライクな取引になる。
そこが成功の勝因だった、と思う。
大きな会社は、社員のつながりや組織としての関係、そして長
い時間軸が大切だ。

反対に中小企業は、一見さんとしての取引が多く、個人の能力
によって取引が決まることも少なくないだろう。
事業を成長させるには、個人の能力から組織の能力へ転換する
ことが求められる。
ここで躓く経営者は多い。