仕事でなにかの意思決定をする場合、経営職は何をみて決定し
ているのだろうか、と私は、そのように思いながら様々な機会
を得ながら考えていた。
なにかの意思決定をおこなったとき、その決定が計画通りに進
まないことも多い。
この点を議論する場合、その議論は、計画のプロセスにいくの
ではなく、その多くはすぐに結果について聞かれ、プロセスを
顧みることはほとんどない。

私が経験した企業では、だいたいそのような結果についてだけ
しか議論をしなかった。
プロセスをしっかりと把握しようとすれば、その主体は計画を
実行した社員の話を聞く必要がある。
多くの会議は、社員本人に計画通りいかなかった理由、あるい
は原因を確認することがなかった。
次、何をするのだ、と詰問される。

計画通りいかなかった理由や原因は、いわば言い訳とみている
ようだった。
このようなマネジメントをおこなう経営者がいる企業は、事業
が成長することはなかった。
事業の本質に近づかいないのだ。
経営者は、先へ進むことばかり考えていたのだが、計画通りい
かなかった原因を把握できなければ、次の計画も同じような結
果になりやすい。

計画通りいかない理由や原因を探しだすためには、時間が必要
になる。
さらに理由や原因を発見して、すぐにリトライを繰り返さなけ
ればならない。
なかなか大変なことだ。
それを許容する経営者には辛抱がいる。

だが、このようなマネジメントが社風となった企業は、社員が
自立的に考えて動く。
会議でも本人が、計画未達について話をし、改善によって目標
達成することを真摯に話す。
言うことと実行することが重なっていくことで、現場の仕事の
確度が上がっていく。

毎年繰り返していけば、自ら策定していく計画や目標は、毎年
レベルが上がっていく。
そして事業は、部門や課ごとによい業績を繰り返して出せるよ
うになる。
もちろん、年度によっては、計画通りいかないこともあるのだ
が、このようなマネジメントは、社員の復元力がついてくる。
また、自分で解決できない課題や問題は、上司や経営職に率直
に語って、多くの英知を糾合させる。

マネジメントとは、言葉と行動でしかない。
失敗や計画未達にも、多くの可能性を見出せるのは、社員の自
律的な行動があるからだ。