大手企業は、人事部が採用権限をもっているのだが、中小企業
は、経営者の専権事項だ。
理由も簡単だ。
中小企業に人事機能などない。
もっとも、それらしい部門や課はあるのだが、機能していない。

社長が人事のほとんどをみている。
これはこれでよいのだが、採用時の安易さや入社後、単に人工
として使っているケースが多い。
なかには、相応な能力がある人に対してもだ。
これでは人材は活かせない。

先ず、誰を何の目的で採用するかを明確にする。
そして配属後も経営者自らがフォローする。
この理由も簡単だ。
人材を入社させて組織の人間に預ければ、だいたい新しい人材
を振り回して壊す。
経営者は、入社後の人材に関して適切な指導を、従来からいる
社員と同時に徹底しておこなわなけれなならない。
従来の社員には、今後の方向性と新たな人材と目指すべき未来
について何度も話をしなければならない。

中小企業が拡大していく前提には、経営者の並外れた努力がい
る。
これなくして人材の活用はない。
大手企業のような研修など必要ないしできない。
だからこそ、重要な人材に関しては、その人材が企業内で能力
を発揮できるインフラを作る努力がいる。

私が、ソニー子会社時代、創業時の元社長は、私と上司との間
に入り、いろいろなことを指導した。
上司は、生意気な私は嫌だっただろう。
しかも、総務や人事は未経験。
元社長は、私の営業時代の経験を活かそうとしてくれた。
専門的なことも大事なのだが、現場に入って現場の人間と話を
し、現場の問題を把握し、問題を改善するための行動力に期待
してくれた。

理屈ではない。
現場の生の声を聞いて、抜本的な変革をする。
どれれだけ支えてもらったことだろう。
私が仕事を覚えて、未経験の総務や人事をやっていけたのは、
この社長のサポートのおかげだった。
もちろん、上司もたくさんのサポートしてくれた。
いわばこの人たちのおけげで、私は仕事ができたようになった。
今でも、こうしてコメントを書くのは、元社長や上司に、この
世のなかで受けた恩は、どれほど感謝しても足りないからだ。

中小企業の経営者には、このようなサポートができない人が多
かった。
一人だけ創業経営者がいたが、当然、大企業へ変身した。
当たり前だろう。
人材を活用できてはじめて、事業は拡大するからだ。
物事の道理がわかっている人間だけが、経営者としても成功す
る。私がみてきた間違いない事実だ。

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