計画は、そもそも計画を立てた時点での判断が基準になってい
ます。ところが、世の中の動きや競合他社の動きははやいもの
です。このような動きに反応できるようにするためには、計画
＝予想程度にとどめておき、常に、世の中の動きと競合他社の
動きなどを観察しておくことになります。

ソニー子会社時代、計画はあくまで予想であり、事業年度の途
中でのなにか変化があれば、すぐに計画を変更していました。
躊躇がありません。すぐに計画を変更して、次のアクションを
起こしていました。

計画は、あくまで予想であり、現実は計画通り動かないことが
ほとんどです。ソニー子会社時代は、現場が計画の主体でした
から、計画の変更がある場合、現場が主体となって適宜計画を
修正していました。
その大胆さは、その他の企業でみることがありませんでしたか
ら、多くの企業は計画に束縛されているようにみえたものです。

中小企業ほど、計画に束縛されることなく、大胆に修正をおこ
ない現実に起こっていることに反応することで、自社優位の現
実を作ることが可能となります。
中小企業の場合、事業の判断は、その多くは経営者の決断でお
こなわれていましたが、事業が拡大すると問題が起き、経営の
屋台骨をゆるがす事態になりました。
従業員が１００名ほどになれば、現場を主体に事業を運営する
ほうが、事業の本質に近づける、と私は確信できました。

そのためには、管理職の育成がもっとも重要な課題となるでし
ょう。これも現実を伴いながら、簡単にできます。もちろん、
管理職にとっては厳しい現実がありました。会社というところ
は、何事も優勝劣敗の世界です。