企業というところは、稼働率を上げることが目標になっていま
すが、稼働率には前提があります。結論がら言えば、稼働率
を目標にできるのは、売上の増加が見込める部門だけです。
稼働率を上げても売上増につながらない場合は、稼働率の目標
をもってはいけません。稼働率と無縁な部門は、経営企画、経
理、法務、人事などの本社部門です。

この部門は利益を上げることができませんが、これまでの本社
部門では、稼働率を言うことはありませんでしたが、やたら無
駄なことをする典型部門だとされてきました。その理由は、な
にもしなければ不要な部門だとされ、部門が取り潰されたりす
るからでしょう。そこで本社部門は、自分たちで自分たちに必
要な仕事を作り、現場に振りまきます。

本来、本社部門など暇が一番なのです。間接部門が自分で仕事
を作ることほど無駄なことはありません。しかも、本社部門の
コストは、配賦で現場部門へ押し付けられます。こんなことを
繰り返してきたからでしょうか、日本企業は長期低迷してきま
した。

本社の企画部門などが活躍できた理由は、高度経済成長時代の
ように、常に間接部門のコストを吸収しても利益が上がってい
た時代だけです。現代は、本社部門のコストこそ削減の対象と
なってきています。経営陣と現場だけで十分戦略立案は可能で
す。情報は、DXでいくらでも必要なタイミングで引き出せます。
現代の企業では、現場が経営陣と同等の立場になっていなけれ
ばなりません。

現場に不正を押し付ける経営職や本社スタッフは不要なのです。
不要とまで言わなくとも、本社スタッフミニマムの目標を立て、
常に縮小させていくことで生産性をあげていき、さらに政治的
な活動を排除していかなくてはなりません。
現代の企業は、新たな本社スタッフ像を描いておくことが求め
られています。