ベンチャー企業に限らず、今日どのような企業においても、課
題に優先順位をつけることは重要だ。
日本のような成熟したビジネス社会においては、競争環境が激
化しており、自社が取りうる選択の中でどれを優先して実行す
るかで、ビジネスの結果が大きく異なってくる。

課題の設定と優先順位づけが上手くできた企業は、ビジネスの
成功を手にする確率は高くなるだろうし、ある程度の予測のも
とに、課題を素早く実行していくことでマーケットにおける検
証作業を他の企業よりスピーディにおこなえる。
これを連続して素早くおこなう企業に勝算がでてくる。

「会社全体の団結心」は、常日頃から大事だ。日々、多くの社
員と真正面から向き合い共通の目標設定や課題の実行ができる
組織は確実に成長する。
大体、その反対の組織が多く、成長どころではなく、次々と問
題の対応に追われ、本業のビジネスをやっていく余裕がなくな
り、ついには企業活動が止まることになる。

資金繰りは、企業であれば最重要課題だ。
但し、ソニー子会社時代のようにオープンな経営システムを除
けば、社長とそのまわりにいる幹部社員、あるいは経理部門の
人間くらいしか理解できていないだろう。
巷言うところの”経理関係の社員がよくやめる会社は危ない”と
いう程度にしか見えないものだ。

結局のところ経営管理ができていないため、すべて経営者が段
取りをすることになる。
起業時は当然だが、経営者の優れた才能によって資金が集まっ
てくる。経営者として資金繰りに対する最終責任は必要だが、
先ずは経営管理をしっかと構築すると同時に早期にビジネスを
黒字化させなければならない。それができない場合、経営者は、
必然的に運転資金の調達に走ることになる。

収益化のプロセスは、各企業においてかなり大きな違いがある
ところであり、一概に答えはだせないが、出口戦略であるエグ
ジットの部分は経営者が明確な方針をもっておく必要がある。
運転資金との調整関係になり、資金調達と企業売却における適
時の判断が求められる。

ベンチャー経営者のように外部資金が入らず独自資金で企業を
稼働させている経営者は、この点の判断は明確だ。
私が在籍したオーナー企業（ベンチャー企業ではない）では、
あくまでキャッシュフロー内で事業展開をおこなっており、銀
行借入に頼るようなことは一度もなかった。急速な拡大と発展
もないが、倒産などの心配もなく、着実に成長させていくタイ
プだ。

経営者が若いこともあって堅実な事業運営をおこなっていた。
お酒も飲まない、ヘビースモーカーだったがタバコもやめて、
とにかく仕事一筋だ。このような経営者もいる。
日本社会の場合、ベンチャー企業に対するベンチャーキャピタ
ルの投資行動は、だいたい横並びが一般的であり、ビジネスの
本当の意味や事業展開力などを把握する力が弱いと感じる。

同時に経営者にも甘えの構造があり、ベンチャーキャピタルか
ら投資を受けることで”功なった”と思ってしまう節がある。
一方、このような“一代叩き上げ型経営者”は、ビジネスの黒字
化において抜きんでた才能を発揮することで急速な黒字化に成
功している。
キャッシュフローをバックに健全で余裕をもった経営を日ごろ
からおこなっており、費用対効果については厳しい側面をもっ
ているが、投資に関しては非常に思い切ったことをやる。また、
やれるだけの資金と決断力をもっている。